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是在确定了研发思路后，公司尽可能的组织资源来配合研发工作，让研发人员感到自身的重要性和压力。由于公司构成上的原因，管理人员过多的在早期介入公司，使公司管理与技术之间在形式上就很难分清轻重，这也在一定程度上影响了公司上层的决策。因为多方面的原因，公司的产品研发进程不理想，但本质上还是公司重点定位的问题，首先是上层的观念，其余的都有办法用管理的手段来解决。
反思之二：信任代替不了制度、协议
安科公司在发展中，没能很好的把握人治与法治之间的度，过多的采用了人治，而且在一些重要的问题上也是希望通过人治来达到目标。例如在公司的股本结构方面一直存在问题，但我们认为凭借人与人之间的信任是可以将该问题解决的，因此就没有及时的采用法律程序。后来的事实证明，通过信任来解决一些问题固然可以提高效率，同时不会伤到人与人之间的感情，但信任是有临界点的，不同的人遵守诺言的程度也不一样，因此凭借信任来处理企业中的问题，作为管理者，本身就是对企业不负责任。正是因为这一原因，为公司留下了隐患，如果公司前期对重大的问题都通过正规的方式和方法来解决，公司不会出现过大的风险。
公司的另一个隐患就是对股东和董事职责方面的界定没有明确，没能形成字面的合同或协议，因此约束力不强。这里面还有一条原因就是公司对技术人员的依赖过大，技术人员的权利大于责任，技术人员的多种身份，使其自身定位不明，但这里面管理者有不可推卸的责任，因为这种定位基本上是我们给设计的，当时主要考虑给技术人员一些利益和权利，以便激励他们为公司更好的工作，但当多种角色集于一身时，技术人员自己就站在多个利益主体上来考虑问题。而这一切在前期都可以通过协议的形式来规范。所以我认为，公司在发展的不同阶段，只要存在隐患，而且该隐患可以用协议来规避的，那就马上形成字面文件，而且应该请专业律师把关。
反思之三：技术派和管理派沟通不畅
在公司的发展过程中，必然会出现很多问题，而任何一个问题的解决都可能会触及到其他利益相关者的利益，这就要求管理者掌握资源，决策具有影响力。在安科，恰恰缺乏这种影响力。因此需要管理者从一开始就要注重与技术人员的沟通。任何一个高科技公司都会不同程度的存在技术与管理矛盾，该矛盾的解决对一个初创公司来讲是十分重要的，解决不好，一方面会影响公司的效率，另一方面会影响公司的决策，甚至会导致公司战略目标摇摆不定。在这方面，安科在处理上存在问题。公司内分为两个主派系——技术派和管理派，公司的技术人员往往根据自己的判断加以评价，对管理中的一些做法感到不满，致使管理工作效率低，一些可能会行之有效的长期方案无法推行，影响公司的决策；另一方面，由于没能够很好的规范技术人员的责权利，技术人员就在不知不觉中参与到公司的战略决策中来，并且常常会与管理之间有分歧。这种分歧仅仅是工作本身的话还好，但这常常会影响公司决策的统一性，另一方面也会被一些人利用制造事端。
反思之四：当断不断必有后乱
管理者主要的职责就是作决策，首先决策的前提是要掌握尽可能多的信息，接下来就是决策的魄力。可能是因为信息的不完备使决策的结果不确定性很大，导致管理者在决策中犹豫。管理者最关键的能力就是能够在一个相对模糊的环境中果断决策，如果他的决策往往被现实证明是正确的，他就是一个合格的管理者。
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在公司，作为管理者本可以在一些重要问题上做决策。但由于考虑太多的因素，导致决策迟缓，因此丧失了一些机会，最主要的也是自身的影响力下降。在一些问题上，如果按管理者的思路去做会有好的结果，但迫于压力，没能坚持，结果失去机会。公司典型的例子是产品开发和项目考核制度，这经过综合的考虑，已经形成了方案，但还是被一改再改，表现出管理者缺乏决策魄力。
反思之五：让公司管理者成为所有者
创业公司之所以成长迅速，主要的原因也是因为他产权结构清晰，激励机制较为合理，核心从业人员都是公司的主人。但在安科公司，核心人员除了一两个人之外，其他人有的只是期权，因为创业公司本身价值很难评估，同时对未来的盈利水平也没有可参照的基础，这导致期权的制定很难规范，虽然主要人员都与公司签订了期权协议，但大家都对此没有什么信心与依赖。这样就变成了公司大部分骨干成员只是一个打工者的身份，他们很难分享企业成长的收益，这也就导致该团队无法向其他创业团队那样长时间的有创业热情，长时间的干劲十足。对此，公司董事们提出过多次，他们认为公司员工工作热情不够，休息的时间很少有人加班，这不符合创业公司的特点。我们从管理的角度给予了答复，首先，创业前期，公司的员工是工作热情很高的，因为他们刚到一个集体，先要好好表现，这属于正常的行为模式，但长时间没有任何激励的情况下，要大家一直努力，是不现实的。我认为，创业公司对核心员工最好的激励办法就是让他们成为所有者，使自身的利益与公司的利益结合到一起。这样一方面可以使大家共同承担风险，利益一致；另一方面，可以缓解公司短期现金流出的压力。但核心人员持股的份额应该视具体情况而定。
反思之六：用好风险资金
风险资金对公司的发展无疑是重中之重的，但公司什么时间，选择什么样的风险投资进入确实是一个重要问题。通常新的弱小企业很少拒绝外来资金，但我认为，资金的到位时间对企业十分重要，过早过晚都会有问题；资金到位的过早，使企业的决策者拿到钱之后通常会盲目的加大投入，做一些好高骛远的事情，忘记了企业起步时的切实可行的目标和方案；投资不能及时进入，会动摇企业决策层的信心，于是在合理投资上面缩手缩脚，使企业错失良机。再一个就是投资主体的选择应该慎重，不应该什么人的钱都要。第一双方要有合作的基础，其次是他会对新企业的发展给予支持和帮助。
安科公司在这一问题上的处理也存在问题，首先是公司人员对自身价值的估计不足上一页 [1] [2] [3] 下一页
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